Virtuelle Zusammenarbeit und mobiles Arbeiten
New-Work-Unternehmen sind gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Flexibilität bezüglich der Arbeitszeit, des Arbeitsplatzes und der eigenen Aufgaben. Die zunehmende Digitalisierung spielt bei der Organisation von Teams eine entscheidende Rolle. Erst durch das Umstellen auf virtuelle Konferenzen oder gemeinschaftlich nutzbare Plattformen lassen sich New-Work-Komponenten wie mobiles Arbeiten oder Homeoffice überhaupt erst realisieren. Die Coronakrise wirkte diesbezüglich als Beschleuniger: Videokonferenzen, digitales Aufgaben- und Projektmanagement und beruflich genutzte Chaträume sind seit der Pandemie allerorts gang und gäbe.
Jüngere und ältere Mitarbeitende sollten sich gegenseitig unterstützen. Denn auch wenn digitale Werkzeuge bereits seit längerer Zeit üblich sind, kommen doch immer wieder Innovationen im Arbeitsleben an, mit denen sich „die Jungen“ besser auskennen.
Selbstverantwortung kann Stress auslösen
Die virtuelle Art der Zusammenarbeit bringt ein höheres Maß an Selbstorganisation und Selbstverantwortung mit sich. Was für den einen mehr Raum für Selbstverwirklichung bedeutet, kann bei dem anderen zu dem Gefühl einer Überforderung führen. Denn nicht jeder hat gelernt, mit Selbstverantwortung umzugehen – in vielen Unternehmen war sie lange Zeit gar nicht erwünscht. Anstatt neue Strukturen mit der Brechstange einführen zu wollen, sollte der Weg in die neue Flexibilität vom Arbeitgeber geebnet und unterstützt werden.
Umgang mit Veränderungen erleichtern
Die Fachleute der Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) nennen in ihrem Report zur „Evolution der Unternehmens- und Arbeitsorganisation“ als Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungen, dass die Mitarbeitenden ihnen offen gegenüberstehen und anpassungsfähig sind. Diese Einstellung kann beispielsweise durch eine offene Kommunikation im Unternehmen unterstützt werden. Dafür eignen sich unter anderem Informationsveranstaltungen, Newsletter oder das Intranet. Auch Schulungen und andere Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung helfen dabei, die Scheu vor Neuem zu verlieren und die Chancen in den neuen Möglichkeiten zu erkennen. Eine teamorientierte Unternehmenskultur, die Zeit für die Umstellung lässt und Fehler toleriert, ist eine weitere Voraussetzung dafür, Mitarbeitende bei Change-Prozessen mitzunehmen. Statt Befehle von oben zu erteilen, sollten die Vorbehalte der Mitarbeitenden ernst genommen und ein gemeinsamer Weg gesucht werden, sie aufzulösen.
Potenzialförderung der Mitarbeitenden
Zu der Philosophie von New Work gehört auch, Beschäftigte gemäß ihren Stärken individuell zu fördern. Denn um mehr Eigenverantwortung übernehmen und Entscheidungen selbstständig treffen zu können, müssen sie dazu befähigt werden. Begleitet der Arbeitgeber den Veränderungsprozess, beispielsweise durch Schulungen, fällt es ihnen leichter, ihre neue Rolle anzunehmen. Mehr noch: Die Fachleute der iga betonen in ihrer Publikation „Stärken stärken“, dass eine Erweiterung der Gestaltungs- und Entfaltungsmöglichkeiten bei Beschäftigten zu mehr Arbeitszufriedenheit führt und damit den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens stärkt.
Um die Potenziale jedes einzelnen Mitarbeitenden optimal zu entfalten, gibt es verschiedene Instrumente. Eine wirksame Maßnahme sind Mitarbeitendengespräche, in denen konkret Möglichkeiten des weiteren Berufswegs ausgelotet werden. Verhaltenstrainings können dabei helfen, neue und bisher ungeübte Aufgaben besser zu bewältigen. E-Learnings eröffnen Mitarbeitenden die Chance, sich zeit- und ortsflexibel fortzubilden.
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Mit Potenzialanalysen Talente und Stärken entdecken
Eine Potenzialanalyse kann vor allem zu Beginn eines Veränderungsprozesses dabei helfen, Stärken zu verdeutlichen und Bereiche aufzuzeigen, in denen Entwicklung möglich ist. Im Mittelpunkt steht dabei die Erstellung eines Gesamtprofils der Mitarbeitenden. Dieses erfolgt in einem strukturierten Prozess mittels unterschiedlicher Verfahren. Dazu zählen psychologische Tests, Fragebögen, Gespräche mit der Personalabteilung und eine Selbsteinschätzung.
In der Regel werden dazu aber nicht nur die Mitarbeitenden selbst befragt, sondern auch Vorgesetzte und andere Mitarbeitende. Dabei geht es nicht um eine Beurteilung von Schwächen, im Gegenteil. Im positiven Fall werden schlummernde Talente oder Stärken offenbar, die der Arbeitgeber fördern kann. Ein Ziel einer Potenzialanalyse kann beispielsweise sein, passende Weiterbildungsmöglichkeiten zu identifizieren, die Mitarbeitende sowohl in der persönlichen Entwicklung als auch in der Rolle im Unternehmen weiterbringen.
New Work verändert Arbeitsprozesse
Neben den technischen Voraussetzungen hat sich auch die Organisation von Arbeitsprozessen verändert. Die New-Work-Konzepte für deren Nutzung sind sehr vielfältig und verfolgen teilweise unterschiedliche Ansätze. Sie werden von den Unternehmen ganz individuell umgesetzt. Die Richtung aber ist allen gemein: New Work bedeutet, den Menschen mit seinen Fähigkeiten in den Mittelpunkt zu rücken und ein flexibleres Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Selbstverantwortung mehr zählt als Anweisungen von Vorgesetzten. Zu den gängigsten Modellen zählen:
Die agile Organisation
Agil bedeutet gewandt und beweglich. Ziel ist es, starre Strukturen abzuschaffen und sie durch Instrumente wie Scrum oder Kanban zu ersetzen, mit denen sich Unternehmen schneller und flexibler an geänderte Bedingungen anpassen können. Diese agilen Tools zur Produktentwicklung erleichtern die Selbstorganisation der Beschäftigten, sorgen für Transparenz und eine offene Kommunikation sowie kürzere Feedbackzyklen.
Seinen Ursprung hat das agile Konzept in der Software-Entwicklung: 2001 veröffentlichten Fachleute das sogenannte agile Manifest. Kernidee war und ist, dass sich Entwickler-Teams eigenständig organisieren und so schneller auf Veränderungen reagieren können, als wenn sie einem festen und vorgegebenen Plan folgen müssen. Agile Organisationen erfordern zudem eine agile Führung, die Verantwortung abgeben, das Team coachen und ergebnisorientiert arbeiten kann.
Die Soziokratie
Ihr Kernpunkt ist die Gleichwertigkeit aller Beteiligten. In partnerschaftlichem Umgang treffen sie gemeinsam Entscheidungen, sofern niemand einen schwerwiegenden Einwand hat. Sie setzt einen hohen Selbstorganisationsgrad und Selbstverantwortung der Beschäftigten voraus.
Die Holokratie (auch: Holakratie)
Der holokratische Ansatz hat sich aus der Soziokratie entwickelt und wird daher mitunter auch als ihre Tochter bezeichnet. Die Grundkonzepte sind im Wesentlichen gleich oder ähnlich, doch unterscheiden sich die Modelle in diversen Detailprozessen.
Ein Beispiel ist das Vetorecht: Kommt es bei einer Entscheidungsfindung zu keiner Lösung, wird sie in der Soziokratie an eine andere Gruppe weitergegeben. In der Holokratie verbleibt sie in der Gruppe, doch wird die moderierende Person ausgetauscht. Auch in der Holokratie spielen Hierarchien und starre Abteilungen kaum eine Rolle mehr. Stattdessen entscheiden verschiedene Gruppen beziehungsweise Kreise, die gemeinsam das große Ganze bilden.
Die evolutionäre Organisation
Sie stellt die Selbstführung in den Mittelpunkt. Zwar werden Hierarchien nicht grundsätzlich abgeschafft. Sie entstehen aber evolutionär, das heißt immer wieder aufs Neue. Es gibt wechselnde Verantwortlichkeiten, wobei meist diejenigen Mitarbeitenden an der Spitze stehen, die für die jeweils anstehende Aufgabe die größte Kompetenz besitzen. Einen alleinigen Führungsanspruch gibt es aber nicht.
